5 вопросов лидера, которые дают большие результаты

Мне всегда нравилось читать биографии великих людей. Уинстон Черчиль, Ли Куан Ю, Генри Киссинджер, Сэм Уолтон, Уоррен Баффет, Стив Джобс, Билл Гейтс - это лишь малая часть. У каждого можно позаимствовать кладезь мудрости. Каждый по-своему уникален. Но некоторые из привычек этих людей удивительно похожи. Одна из них - привычка размышлять.
Например, Билл Гейтс два раза в год проводил неделю в секретном коттедже на набережной. Там он предавался размышлениям о будущем Microsoft.

Уоррен Баффет сказал: «Я настаиваю, чтобы большая часть времени ежедневно уделялось тому, чтобы просто сидеть и размышлять».

Ф.Вермюлин профессор стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса считает: если вы не можете найти время для размышлений, скорее всего ваш бизнес, его подразделение или команда организованы неэффективно и вы всё время занимаетесь тушением пожаров. Вы также рискуете направить свою компанию в неверном направлении».

Вопреки призывам бизнес-мыслителей становиться проактивными, в современном мире всё ещё доминирует реактивный подход. Предприниматели и топ-менеджеры тонут в потоке информации и дел, часто не в состоянии их переработать. Это рождает весьма скверную практику, когда стратегические решения принимаются по принципу "Пока петух не клюнет..."

По словам именитого профессора менеджмента Макгилльского университета в Монреале Генри Минцберга, большая часть стратегии по сути дела «случается». Стратегия в этом случае - не результат реализации стратегического плана, а ответ на неожиданные события. Многие действия компании в отношении клиентов, рынка, продукта и бизнес-моделей совершаются в ответ на внешние события. По мнению профессора, бизнес-лидеры должны уделять достаточно времени, чтобы задумываться о сложившейся ситуации. Им необходимо систематически анализировать, тщательно обдумывать, а при необходимости, вносить коррективы.

Всё это требует навыка стратегического мышления, на которое нужно время, а многие лидеры просто не находят его.

Если перед вами как собственником бизнеса или руководителем стоит задача повышения эффективности управления ресурсами, победа в конкурентной борьбе, выход на новые рынки, вам необходимо выделить в своём расписании минимум 30 минут свободного времени, когда вас никто и ничто не будет отвлекать. Это время вы сможете подумать стратегически.

Даже привычка размышления в течении 30 минут, если это делать регулярно, может совершить чудо. Однако, в идеале использовать стратегическое мышление как систему. Для этого существуют десятки проверенных техник и инструментов, но их невозможно описать в рамках одной статьи. Поэтому я предлагаю вам начать с 5 вопросов.

1. Что здесь лишнее? Посмотрите на все свои действия и проекты, в которых вы участвуете. Как они сочетаются друг с другом? Помогают ли двигаться в намеченном направлении или тормозят друг друга? Есть ли между ними какие-то связи? Возможно, по отдельности, проекты выглядят привлекательно. Однако, задумайтесь, что будет на выходе?

Проводя аналогии с отношениями между организмами в живой природе, какую из форм больше напоминает структура ваших дел и проектов: симбиоз, хищничество, нейтрализм или антибиоз? Когда Стив Джобс принимал решение о закрытии казалось бы перспективных направлений Apple, он объяснял это так: «Хотя микрокосмически это имело смысл, макрокосмически это было не возможно соединить».

Если вы не видите, как суммарный итог может быть больше общего количества его составляющих, проведите ревизию компонентов.

2. Какие шаги предпринял бы мой самый сильный конкурент? В современном быстроменяющемся мире люди и компании часто страдают от тяги к «статус-кво», устаревшим продуктам, проектам или убеждениям.

Исследования показывают, что «даже очень успешные менеджеры часто пропускают или игнорируют тревожные сигналы, потому что имеют прочную приверженность принятому решению и верят, что сохранение такой приверженности обязательно окупится». В современном менеджменте подобная тенденция получила название «эскалация обязательств».

В древней стратегической игре Го есть хороший принцип «Лучший ход противника – твой ход». В случае «эскалации обязательств» полезно спросить себя «Что сделал бы мой самый сильный конкурент?» или «Что сделал бы другой человек на моём месте?»

Обсуждая стратегию корпорации с тогдашним генеральным директором Гордоном Муром сооснователь Intel Эндрю Гроув сказал: давайте претворимся, что мы только что устроились в нашу компанию и спросим себя, что бы мы сделали в этой ситуации, а потом сделаем именно так.

В результате, Intel сфокусировалась на микропроцессорах. Это привело к ежегодному росту прибыли более чем на 40 % на протяжении десятилетия.

3. Соответствует ли существующая стратегия целям нашей компании? Однажды известный американский предприниматель, владелец крупной инвестиционной компании SEI Investments Альфред Уэст, стоившей на тот момент 195 млн.$, получил серьезные травмы на горных лыжах и оказался на больничной койке. Более 3-х месяцев ему оставалось только размышлять о настоящем и будущем своей компании. За это время он осознал, что, хотя компания постоянно декларировала инновации в качестве ключевой составляющей своей стратегии, её внутренняя структура абсолютно не подходила для инновационных новшеств. Вернувшись в компанию, он в разы сократил бюрократически аппарат, внедрил новую структуру, новые правила и ценности. Сегодня его SEI Investments стоит около 8 млрд. $.

А как бы выглядела ваша компания, если бы вы начинали всё с нуля?

4. Почему мы делаем это именно таким образом? При работе с клиентами или изучении кейсов других компаний, я всегда пытаюсь понять не только как они строят бизнес, но и почему они строят его именно таким образом? Честно говоря, это один из моих любимых вопросов, но задавая его, я всегда боюсь услышать один из самых распространенных ответов: «Мы всегда так делали» или «Все в нашей отрасли делают так».

Как-нибудь я напишу отдельную статью про дифференциацию как основу конкурентного преимущества, а сегодня ограничимся констатацией очевидного факта: если вы не можете объяснить почему вы делаете что-то определенным образом сегодня, вряд ли вы сможете понять, как это улучшить завтра.

Например, долгое время в России был распространен старый советский подход к тренировке детей футболу и представление о детских футбольных школах. Кроме того, было принято брать детей не раньше 6 лет. Детские футбольные школы работали по принципу «так было всегда и все делают так». Однако, в какой-то момент на рынке появилась сеть детских футбольных школ «Юниор», которая реализовала качественно иной подход, который учитывал запросы большинства родителей. В том числе, детей начали брать с 3-х лет. Сегодня – это крупнейшая сеть в мире (более 400 школ в более чем 200 городах мира). И хотя реализованную модель – пытаются воспроизвести десятки конкурентов, компания так и удерживает лидерство.

Найдите время подумать, почему вы делаете вещи именно так, как вы делаете?

5. Каковы долгосрочные последствия моих действий? Людям проще судить о решениях по краткосрочному результату. Его проще увидеть и в нем явно меньше противоречий тому, что есть сейчас. Но долгосрочные последствия таких решений, могут быть куда менее оптимистичными.

Это напоминает медицинский подход, когда от боли в разных частях тела, даётся одно и то же лекарство. Уже через несколько часов боль исчезает и многие подсаживаются на костыль, но что будет после постоянного использования такого средства, например, через год?

Стратегия по своей сути предполагает принятие решений о распределении ограниченных ресурсов и осознания эффекта от них в долгосрочной перспективе.

Одной из полезных привычек, которая поможет создавать хорошие стратегии, является привычка выделять время на размышления. Используйте собранные в этой статье вопросы, чтобы создать рамку и сделать процесс размышления максимально эффективным.