Как выиграть битву, не проиграв войну?
«В стратегии важно видеть отдаленные вещи, как если бы они были близкими,
и отдаленно смотреть на близкие вещи.»
(Миямото Мусаси, «Книга 5 колец»)


В современном мире легко затеряться среди повседневных дел, потеряв фокус на главном. При этом в жизни, как и в партии Го, выигрывает не тот, кто фокусируется на победе в отдельной битве, а тот, кто видит ситуацию в целом, знает как увязать эти битвы с единой целью войны.

Тот, кто знаком с Го знает, что на доске происходит множество сражений в разных частях пространства, вследствие чего приходится постоянно переключать внимание с тактического уровня на стратегический, соединяя полученные данные друг с другом и используя их для принятия решения (постановки камня). В каждый момент времени вы можете сделать только один ход. И чем больше каждый из ваших ходов будет увязан с глобальной картиной, тем более вероятен ваш выигрыш.

В бизнесе такой подход позволяет избежать опасностей замкнутого мышления и научиться видеть «лес за деревьями».

Сталкиваясь с трудностями мы склонны интуитивно разделять проблемы на части. Часть понять проще, а ограничиться пониманием части комфортнее, поэтому этап соединения частей и целостного видения игнорируется. Возглавляя отдел, менеджер управляет небольшой частью сложной системы. И очевидно, что решение, которое выглядит идеальным для отдела, может оказаться губительным для бизнеса в целом.

Подход этот распространен везде. Например, мы лечим симптомы, вместо понимания причин болезни, худеем, просто сев на диету и т.д…

В итоге, нашу жизни наполнят множество действий, словно живущих в изолированном мире. Итог - хаос.

Представьте себе хоккейную команду. На льду одновременно всего шесть человек. Сравнительно небольшая система. И вот каждый из игроков хочет превзойти себя в своём великолепии и тянет одеяло на себя. Выиграет такая команда? - Маловероятно. Потому что между игроками просто отсутствует должная обратная связь.

Есть такая хорошая привычка праздновать маленькие победы. Правда, хорошая! Но она может обернуться катастрофой, если нет четкого понимания места и роли этой победы с позиции глобальной перспективы. В этом случае маленькие победы создают непроглядный туман, в котором стратегическая цель теряется навсегда.

Как писал Р.Румельт важно «наличие согласованной стратегии, т.е. стратегии, координирующей все действия, рабочие принципы и процедуры. Хорошая стратегия не просто опирается на уже существующие сильные стороны компании, а благодаря слаженности своей структуры создает новые».

До того, как понимание взаимосвязей на различных уровнях не станет кристально ясным, а умение переключаться с одного уровня на другой - привычкой, достичь этого условия крайне трудно.

К чему приводит недооценка этого навыка?

Недавний пример с General Electric ясно показывает последствия неспособности увязать многочисленные действия в разных частях пространства с общей целью бизнеса.

В статье Harvard Business Review «Кто убил General Electric», эксперт в области стратегических альянсов и профессор Международной школы бизнеса при Брандейском университете Бенджамин Гомес-Кассерес довольно точно анализирует причины провала транснациональной корпорации.

Во-первых, всё больше стран применяют стратегию, когда для резкого увеличения промышленного производства используются государственные предприятия, промышленная политика и сила внутреннего рынка. Китай, Япония и Корея были яркими представителями такого подхода, а теперь за ними последовали Бразилия и Индия. Везде, где реализовывались эти стратегии, присутствие GE было весомым. Слепота стратегов GE закончилась закономерным подрывом его конкурентных преимуществ во всех сферах: от потребительской электроники и бытовой техники до локомотивных и авиационных двигателей.

Во-вторых, реальная позиция догоняющего в отраслях, связанных с производством программного обеспечения и интернетом. Даже в сфере здравоохранения, где у GE были прочные позиции и куда компания раньше остальных зашла с программным обеспечением для электронных записей, она проигрывает более сфокусированным компаниям вроде Epic.

В-третьих, новые возможности для прямых инвестиций, рост количества инвесторов-активистов и усиление требований к прозрачности компаний заставили GE доказывать, что конгломерат в целом стоит больше, чем сумма его частей. По большому счету компания с задачей не справилась. Даже с учетом обновленной конфигурации инвесторы сомневались, что подразделения компании добавляют друг-другу какую-то ценность.

В-четвертых, сам по себе доступ к информации и знаниям перестал быть конкурентным преимуществом. Модель GE предполагала создание ценности благодаря обмену эффективными методиками управления среди своих предприятий и внедрению «лучших практик». Но если теперь бизнес-школы обучают этим практикам специалистов по всему миру, то модель GE больше не имеет смысла.

Наконец, в-пятых, именно в тот момент, когда GE Capital должна была занять лидирующую позицию в конгломерате грянул финансовый кризис. Неудивительно, что это была первая крупная жертва краха модели GE.

В общем, картина маслом: орлы парили высоко в небе, а муравьи строили муравейники от зари до зари. И вроде бы каждый занимался своим делом и работал усердно, но только связи между их действиями и тем, что происходило вокруг практически не было.


Что делать?

Проводя аналогии с доской Го, ваше решение зависит от стадии игры, уровня собственного мастерства и мастерства оппонента, а также ситуации вокруг. В бизнесе, по аналогии, стоит определить стадию развития бизнеса, оценить свою позицию и контекст (подробнее о контексте в моей статье здесь: http://viktorbakhmetiev.com/strategiccontext).

Но как узнать когда какие линзы использовать? Какие законы и инструменты работают на каждом из уровней? Как согласовывать тактические и стратегические действия?

В Го я черпаю эти знания из базовых принципов и оттачиваю их применение в тысячах партий. В жизни я использую Го как универсальную абстрактную модель, снова и снова перенося на неё свой опыт, знания, удачи и провалы, а также кейсы других людей и компаний. Чем выше уровень понимания Го, тем больше я могу почерпнуть для жизни, чем больше жизненный опыт и богаче знания, тем больше граней применения модели Го в жизни и тем мощнее эффект.

Недавно, меня попросили высказаться более приземленно, пожалуйста.

Если вы участвуете в драке и прямо сейчас по направлению к вашей челюсти движется вражеский кулак, не время думать о стратегии. Но если вы понимаете, что "тушение пожаров" - это ваше привычное состояние или ситуация в бизнесе напоминает описанию выше картину с GE, налицо явный признак, что со стратегией что-то не так.

Не каждому доведется попробовать свои силы в определении судьбы компании уровня GE. Но все мы можем начать применять этот принцип для стратегии своей собственной жизни. Например, вы можете быть лучшим бойцом, выигрывая каждую схватку, но если у вас нет ясного понимания картины в целом, и осознания зачем вы это делаете и к чему хотите прийти, то дальше слепого участия в реализации чужих стратегических замыслов уйти вряд ли удастся.