Зачем компании инвестировать в коллаборацию?
Одна из составляющих стратегического мышления - это не только способность видеть картину целиком, её части и их взаимосвязи, но и умение и обеспечивать взаимодействие этих частей наиболее эффективным образом.
В ту пору, когда я трудился в Счетной палате РФ, мы проверяли деятельность одного крупного сельскохозяйственного предприятия в Краснодарском крае. Его руководителем был человек с многолетнем опытом, обширными связями и поистине масштабным мышлением. Он по имени знал каждого сотрудника и мог с ходу назвать ключевые показатели по каждому подразделению. Пожалуй, я мог бы написать настоящий панегирик, если бы не одно «но»: результаты у предприятия были ну очень посредственные.

Я прямо спросил: почему так происходит? - «Да потому что работает каждый сам на себя! Не хотят сотрудничать! Боятся!» - ответил он.

Тогда этот ответ мне показался упрощённым, но сегодня я склонен думать иначе. Сотрудничество влияет на продажи, маркетинг и эффективное управление ресурсами и на результаты деятельности компании в целом. Самые удачные инновации возникают именно благодаря совместной работе, генерации новых идей и развитии продуктов людьми из разных областей.

Случившийся провал Sony в сегменте портативных музыкальных устройств и Nokia на рынке мобильных телефонов, были напрямую связаны с их неспособностью сотрудничать на внутреннем уровне.

Автор любопытной книги «Коллаборация» - Мортен Хансен отмечает, что при попытке Sony вытеснить Apple с рынка музыкальных проигрывателей нового поколения руководство не учло, что ранее в компании процветала культура, основанная на жесткой конкуренции и обособленной работе команд. Новый же проект был масштабным и требовал совместной работы пяти автономных подразделений, часть которых располагалась в США, другая часть — в Японии. Коммуникация оказалась настолько затрудненной, что самые фундаментальные решения часто принимались какой-то из групп в одностороннем порядке. Фидбэк по интерфейсу, пожелания к форматам воспроизведения были проигнорированы — в итоге, выпуск плеера Connect обернулся грандиозным провалом. Более того, даже лихорадочная «работа над ошибками» не спасла положения: конфликт между группами обострился и продуктивность стала еще ниже.

Даже Sony упустила важность сотрудничества, упустив пробелы в коммуникации, недооценив атмосферу и работу с мышлением сотрудников. А насколько близко понимание целей и стратегии вашей компании у сотрудников разных структурных подразделений: разработка, продажа, логистика, клиентский сервис?


Что делать?

Конечно, это решение должно носить индивидуальный и комплексный характер. Поделюсь всего тремя принципами:

  1. Понимание целей других коллег. Цель направляет человека и наполняет его силами и мотивацией, поэтому начните с создания единого понимания целей компании среди сотрудников. После этого покажите им как увязать их личные и корпоративные цели.
  2. Внедрение установки: «Каждый человек может чему-то научить меня». Для людей с опытом работы 15-25 лет это может стать настоящим вызовом! Но здесь на помощь может придти культура компании с правильными ценностями и установками.
  3. Быть честным: открытыми и искренними. Звучит очевидно, но вам не кажется странным, что тысячи часов и горы энергии людей уходят на то, чтобы придумать как искусно обмануть другого и ещё больше сил тратиться, чтобы не дать этому обману раскрыться. Так почему бы не инвестировать эти ресурсы в более продуктивные сферы.
Ложка дёгтя

Однако, не всякое сотрудничество - это благо. Например, попытки внедрить его в заведомо враждебной культуре равносильны тому, что ставить телегу впереди лошади. В памяти вплывает история, рассказанная ШИ Синг Ми (воин-монах в 32 поколении, проводящий мастер-классы для топ-менеджмента компаний) во время нашего интервью. В одном из немецких банков месяц за месяцем терпели крах попытки реорганизации, направленной на повышение уровня сотрудничества. Предлагались красивые инструменты, но культура оставалась враждебной, наполненной страхом и недоверием. И только после длительной работы по трансформации внутренней среды для сотрудничества была создана благодатная почва.

Аналогичные ошибки: завышение ценности сотрудничества - прямой путь к злоупотреблениям со стороны сотрудников, а также отсутствие должной оценки ресурсов, которых потребует внедрение сотрудничества.

Резюме

Какие выводы мы из всего этого можем сделать?

За сотрудничеством будущее. Компании, которые не смогут создать условия для внутреннего сотрудничества лишатся серьезных конкурентных преимуществ, а то и вовсе исчезнут с рыночного пространства.

Внедрение сотрудничества - это полноценный проект. Для его реализации одинаково важно воспитать в сотрудниках желание сотрудничать и обеспечить их соответствующими инструментами.

Минимально возможные шаги могут включать:

  1. Определение целей и возможностей сотрудничества.
  2. Выявление барьеров и путей их преодоления.
  3. Создание правильной атмосферы.
  4. Подготовка мышления сотрудников.