Взрыв мозга или стратегическое мышление в стиле Agile
«Лучший способ вырваться из ситуации, которая стала неподвижной и закостенелой, — основательно встряхнуть ее. Для этого нужно пересмотреть одно за другим основные предположения, принятые в данной отрасли или бизнесе, и определить, сохраняют ли они свою силу или, по крайней мере, продолжают ли оставаться жизненно важными для успешного существования бизнеса.»

Кеничи Омае
«Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски»


Вы когда-нибудь пробовали сидеть неподвижно? Нет, серьёзно. Насколько вас хватило? Непросто, да? Это непривычно и неестественно. И тем не менее, проблема сидячего образа жизни одна из насущных. Почему так происходит? - Таковы условия работы. Труд стал более интеллектуальным, поэтому физическая активность на работе отходит на второй план. Впору ожидать всплеск мозговой активности, однако, почему-то, разум костенеет. Парадоксально, но к малоподвижному образу мыслей мы привыкаем гораздо быстрее.
Однако, в мире VUCA в почёте гибкость, адаптивность и способность менять угол зрения,- именно они становятся критичными для успеха. А потому, на пике популярности инструменты и технологии, венчающие работу в стиле Agile. Вот только этому тоже способствуют условия: стереотипы, эго, нежелание или неспособность меняться.

Эра Agile

В 2011 году Марк Андриссен один из сооснователей корпорации Netscape Communications написал эссе «Why Software Is Eating The World», где прогнозировал блестящие перспективы IT-компаниям. Он оказался провидцем. В 2018, в топ-5 по рыночной капитализации вошли компании из IT: Amazon, Apple, Facebook, Google и Microsoft.
С другой стороны, мы все были свидетелями печального примера General Electric, которая настойчиво инвестировала в IT отрасль. Не самые впечатляющие результаты инвестиций были и у Intel, P&G и HP.

Считается, что первые оказались более гибкими и адаптивными, сформировали новые потребности на рынке. Звучит красиво и правдоподобно, но это скорее следствие, а где причина?
Почему при работе в одной и той же растущей отрасли, использовании Agile-подхода и наличии гигантских ресурсов, результат на выходе разный? Почему большинство трансформаций, в том числе цифровая трансформация и Agile-трансформация, оказались обречены на провал?

Думаю, первопричина в голове и в искренности с самими собой.

У одних гибкость и адаптивность пронизывает мышление каждого: от СЕО до линейного сотрудника, их опыт пережит ими на практике, а главное, тактические Agile-проекты являются частью единой стратегии, в которую ещё на этапе проектирования заложены возможности оперативных корректировок.

Другие же, даже обладая гигантскими ресурсами, «трендят», копируют «успешный опыт», не погрузившись в суть инструмента, а главное, не спешат менять мышление, ограничиваясь локальными шагами. Урожай с этого они тоже собирают. Масса примеров подтверждают добавочную ценность от инструмента в виде повышенной прозрачности, эффективности коммуникаций, ускорения выпуска продукта и права говорить, что теперь ты тоже Agile. Успех окрыляет и вот принимается решение транслировать опыт на всю компанию, но вдруг голова упирается в потолок, а попытки трансформации проваливаются.

Причина в том, что даже делая эксперимент глобальным, де-факто мы остаёмся на операционном уровне. Да, он позволяет адаптироваться к внезапным изменениям для конкретного проекта или пула проектов, а также не быть захваченным врасплох и, как минимум, быть не хуже конкурентов. Здесь мы сосредотачиваемся на том, что приносит ценность клиенту и отбрасываем всё, что этому мешает. Мы даем каждому сотруднику ясный образ клиента и работаем в малых группах, короткими циклами, в результате улучшаем существующие продукты и услуги. В результате, создаем продукт, который как минимум нужен.
Справедливости ради признаем, что даже этот уровень остается недостижимым для многих компаний. Не пройдя его, невозможно двигаться дальше.
Однако, операционный уровень - это только начальный пункт Agile-путешествия. Управляющие партнеры BCG в статье «How CEOs Keep Agile Transformations Moving» говорят, что самая распространенная жалоба руководителей компаний: «У меня серия действующих Agile-проектов. Многие из них действительно работают, я вижу результаты, но трансформации компании не происходит. Ожидаемый эффект не достигнут». Почему так происходит?

Автор книги «Эпоха Agile» Стивен Деннинг рассказывает о секрете эволюции Agile в своих статьях: получение сверхприбылей возможно только благодаря переходу от операционного Agile к стратегическому. Именно здесь находятся прорывные инновации, создание голубых океанов, конкурентные преимущества и бизнес-модели, которые невозможно скопировать. И если операционная гибкость создает фундамент выживания, то стратегическая гибкость формирует основу процветания.

Для наглядности мысли приведем несколько примеров:

  1. На операционном уровне уровне когда-то решалась проблема увеличения скорости и выносливости лошадей. Генри Форд проявил гибкость на стратегическом уровне и предложил миру Ford T.
  2. В середине 2000-х Nokia и Blackberry проявляли чудеса операционного Agile, стараясь улучшать модели своих мобильных телефонов, получалось неплохо. Вдруг Apple воплотило решение на стратегическом уровне и представила миру многофункциональный iPhone.
  3. В то время как Google упорно работал над улучшением функции поиска с клавиатуры, Amazon's Echo стало пионером в области голосового поиска.
Инновации в приведенных примерах были созданы именно благодаря стратегической гибкости. В результате создавалось нечто, неожиданно удовлетворяющее потребности новой большой группы потребителей, которые вдруг осознавали, как новый продукт облегчит им жизнь и какие возможности он даёт. Помню как когда-то я пользовался телефоном Нокиа, но с тех пор, как мне в руки попал айфон, я даже не рассматриваю никаких других девайсов.

Скажем больше, буквально каждая отрасль видоизменяется, отбрасывая лишнее и вбирая в себя элементы из других отраслей. В электроэнергетике будущее за умной инфраструктурой, а также изменением структуры источников энергии. Так, по прогнозам к 2100 году, доля нефти и угля в мировом топливно-энергетическом балансе составит 2,1% и 0,9% соответственно, термоядерная энергетика займет десятую часть рынка, а более четверти всей мировой электроэнергии будет производиться благодаря солнцу. Услуги телекоммуникационных компаний сегодня включают в себя не только и не сколько телефонную связь или передачу данных, сколько доступ к различным сервисным платформам, например, банковским, видеоконтенту, мобильным приложениям и др. А рынок автомобилей уверенно двигается в сторону обеспечения функции "мобильности по требованию", где машина в собственности будет скорее исключением из правил. Какие преобразования ждут основные отрасли в будущем и кого из игроков возьмут в будущее?

Высокая вероятность, что в выигрыше окажутся те , кто вместо того, чтобы ориентироваться на старый уклад и выявлять текущие потребности потребителей, смогут предвидеть их. Тех, кто будет создавать продукты, которые удивляют и формируют новую, масштабную и долгосрочную потребность. Ведь не опрос потребителей подтолкнул Apple к созданию iPhone, а Starbucks к созданию кофеен нового типа с неповторимой атмосферой и дорогим кофе, а способность основателей компаний выйти за границы операционной рамки мышления к стратегическому. Эти ребята буквально взрывали привычный взгляд и создавали принципиально новое.

Создатель PayPal Питер Тиль говорил: «Мы привыкли думать, что лучшие результаты получают те, кто участвует в конкурентной гонке. С головой погрузившись в конкурентную гонку, мы часто путаем то, чего сложно достигнуть с тем, что действительно ценно… Однако, вместо того, чтобы быть лучшим на определенном поле в толпе, гораздо выгоднее создать новый рынок и доминировать на нём. Здесь несравнимо выше - и маржа, и ценность для общества».


Как быть: пробить бетонный потолок головой или воспользоваться лестницей?

По моим собственным наблюдениям, перед тем как отправиться в поход за зипунами стратегического Agile, следует учесть 5 вещей.
Мышление

Очень часто высшее руководство рассматривает Agile исключительно как набор инструментов и процессов, изучать и совершенствовать которые - удел ребят из IT-подразделений. Однако, Agile - это особый тип мышления, который нужно развивать и использовать ежедневно. Эту очевидную вещь понимают не все, но даже поняв внедрить её бывает не так просто. Хотя бы потому, что этому нигде не учат.

Мне вспоминаются слова профессора, завкафедрой психологии личности МГУ Александра Асмолова в выступлении на Гайдаровском форуме: «Сегодня образование должно быть школой поведения в неопределённых ситуациях… Нужна преадаптация... Мы же учимся стереотипам». Стереотипы, под час, и оказываются тем самым бетонным потолком, преодолеть который можно только осознанно меняя мышление. В противном случае, ни о каком Agile mindset не может быть и речи.

Но изменения это работа, а перед лицом трудностей человек склонен возвращаться к привычному образу мышления и поведения. Поэтому начать следует с того, чтобы, как минимум, дать себе ясный ответ на вопрос: «Почему?». Новые подходы к работе - это не самоцель, а способ для того, чтобы до цели добраться. Почему вы хотите использовать этот подход? Какую проблему хотите решить благодаря ему? Где хотите оказаться в итоге?

Насколько вы гибкие и адаптивные как лидер? Авторы книги «Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера?», говоря о развитии гибкости лидера считают: чтобы быть гибким лидером на каждом из этапов, нужно подключать все ваши ментальные ресурсы. «Надо быть одновременно ориентированным на результат и стратегически гибким. Для представителей HR и T&D это означает необходимость пересмотреть набор компетенций для лидеров, сделав акцент на мышлении».


Матчасть

Когда какая-то штука в тренде, мало кто готов признаться, что он не в теме, особенно, если ты руководитель или фаундер.

Как это выглядит на деле? Хочется всё контролировать, времени на операционку катастрофически не хватает, а тут ещё какой-то Agile, вроде бы полезный, но не до конца понятный. Благо, прокачать себя до уровня «эксперта» очень просто. Есть, например, интенсивы, на которых обещают полностью погрузить в тему за два дня. Можно после этого считать себя разобравшимся? - Пожалуй, да, после хотя бы годика активной практики в полях. Многие ли готовы инвестировать этот год на деле? - пожалуй, нет.

Мне приходилось сталкиваться и с более «инновационным подходом», применимым не только к Agile, а вообще ко всем модным инструментам и технологиям. Называется он конспект. Нет, не тот, который ты сделал на обучении и читая его воссоздаёшь в своей голове объёмную картину полученных знаний. А тот, который кто-то сделал за тебя, а ты, потратив от 15 до 30 минут, уже чувствуешь себя погруженным, а дальше действуешь как понял, а где не понял, там додумал. Звучит смешно, однако я знаю целый ряд примеров, когда осилив конспект горе-руководитель начинает активно использовать знания в работе, да ещё и поучать свою команду.

Выход один - обучаемся сами, обучаем сотрудников и приглашаем экспертов со стороны, практикуясь и внедряя Agile постепенно.


Пожертвуйте монополией топ-менеджмента на стратегию
В больших компаниях под стратегией часто понимается то, что исходит из уст топ-менеджеров, право на мнение у остальных априори не может выходить за пределы тактического уровня. Уже, упоминаемый нами, Стивен Деннинг, в своих статьях вспоминает как, работая в недрах Всемирного банка, его не покидало ощущение, что главная цель Департамента стратегии сделать разговоры о стратегии исключительной привилегией руководителей высшего звена. Здесь стратегия - это о сохранении статуса кво. Готовы ли вы его лишиться?

В стратегической игре Го есть один из принципов - «Принцип продуктивной жертвы», который учит как жертвовать малым, чтобы получать большое.

Давайте на мгновенье перенесёмся в Древний Китай эпохи старающихся царств. Самым слабым тогда было царство Цинь и его правитель был глубоко озадачен тем, как исправить ситуацию. Легенда гласит, что ко двору пригласили лучшего стратега того времени по имени Шан Ян. Используя доску и камни для игры в Го, Шан Ян продемонстрировал правителю план как возвысить царство Цинь и объединить весь Китай под его эгидой. Знаете что было самым трудным в реализации этого плана? - Отдать сокровенное. «Моя стратегия - произнес Шан Ян - требует, чтобы правитель отдал самое ценное, что у него есть: землю царства в собственность переселенцам и передал власть в царстве в руки чиновников. Но посмотрите на это шире. Земля и власть в Цинь — меньшее по сравнению с землей и властью над всем Китаем! Никто из ваших соседей не способен мыслить так широко. Поэтому они никогда не станут гегемонами».

Если вы мыслите на уровне выживания удельного княжества, тогда продолжайте строить компанию вокруг своей личности (группы избранных), но если вас влечет масштаб, следует позволить расти каждому члену команды, а для этого от монополии на стратегию придётся отказаться, наделив правом мыслить стратегически каждого сотрудника.

Сначала культура, потом процессы компании
Сегодня Agile превратился в целую индустрию, где некоторые ловко делают деньги или повышают свою ценность просто добавив модный ярлычок. Удивительно, но лидеры рынка часто вообще не используют Agile. Говоря о стиле своего управления, они предпочитают нечто вроде «the Google way». Такой подход отражает осознание первостепенной значимости культуры компании и приоритета содержания перед формой. Смысл не в названии, а в сути.

Внедрение Agile часто начинается «снизу». Создаются рабочие группы или проектные команды. Руководители наблюдают за экспериментами, но стоит чему-то пойти не так, как эксперимент тут же сворачивается.

Agile на уровне компании - это радикальная перестройка культуры. Если нет культуры, основанной на креативном мышлении, инновационном подходе, коллаборации, Agile превращается в бессмысленный набор ритуалов, которые не дают ожидаемых эффектов. Неудивительно, что вскоре после начала трансформации, организации возвращаются к прежним проверенным методам работы. Старая культура выступает в роли резинового поводка — организация хочет продвинуться вперед, а поводок возвращает ее обратно.

"Лидеры должны начинать с конца, вместо того, чтобы концентрироваться на том, как оказаться на следующей ступени". Стивен Кови
Стратегия всё же нужна

Анализируя причины неудач внедрения Agile авторы статьи «Почему внедрение Agile заканчивается провалом» в частности отмечают: принцип «готовность к изменениям важнее следования плану» часто ошибочно интерпретируют как «план не нужен». Например, в одной быстрорастущей технологической компании команды гибкой разработки даже не пытались понять общую стратегию организации. В результате они фокусировались на том, что оказывалось второстепенным.

Команды не смогут определить приоритеты, выбрать правильный фокус и ответственно инвестировать в них ресурсы, если нет стратегических целей, с которыми можно увязать их ежедневные действия. Именно поэтому любой процесс должен начинаться с конца - с определения того, что мы хотим научиться делать по-другому и где благодаря этому хотим оказаться. После чего следует определить как именно мы это достигнем и где будут критический точки концентрации ресурсов.
Вот почему стратегическое мышление вообще и понимание стратегии в частности, жизненно важны для успешной трансформации.


Работа стиле Agile предполагает прежде всего способность лидеров быть самим гибкими, открытыми к изменениям и новому: в мыслях, на словах и в действиях. На деле, внедрение Agile и переход от операционного уровня к стратегическому требует взрыва старых установок и убеждений. Чтобы сделать взрыв управляемым, следует, как минимум, поменять своё мышление, освоить инструментарий, пожертвовать малым в угоду большого, сделать Agile частью культуры и увязать частные действия с единой стратегией.