«Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты» Поллок Рой В. Х., Уик Кэлхун У., Джефферсон Эндрю МакК.

Ключевые идеи книги
Давайте начнем с распространенной ситуации: компания решила провести обучение по программе Х, выбрала лучшего тренера/провайдера У, который разработал полугодовую программу под потребности заказчика. В следующем году обучение было проведено, участники программы высоко оценили уровень организации тренингов, увидели большую ценность для себя и отметили профессионализм ведущих. В конце года руководство компании собралось на совещание и признало инвестиции в обучение неэффективными, а программу провальной. В чём тут подвох?

В области обучения есть сотни полезных книг, начиная с фундаментальных трудов по педагогике наших соотечественников (К.Д. Ушинского, Л.С.Выготского, А.С.Макаренко и др.), заканчивая прикладными работами современных авторов (Ч. Хиз, Д. Хиз «Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают?», С. Змеев «Основы андрагогики», М. Мердок, Т. Мюллер «Взрыв обучения. Девять правил эффективного виртуального класса», Д. Дирксен «Искусство обучать. Как сделать любое обучение нескучным и эффективным» и др.). При этом, до недавнего времени, я не встречал ни одной которая рассматривала функцию обучения как бизнес-процесс. Поэтому книга «Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты» Поллок Рой В. Х., Уик Кэлхун У., Джефферсон Эндрю МакК. стала для меня особенной. Она даёт пошаговую методологию того, как не просто провести обучение ради обучения, а работать вместе с заказчиком для достижения стратегических целей его компании.

С концепцией упомянутых авторов я впервые познакомился год назад, а минувшим летом прочитал и книгу, появившуюся в России благодаря трудам Корпоративного университета Сбербанка. Несомненными достоинствами книги являются её системность, практическая ориентированность и ценность как для лидеров функции обучения, так и для бизнес-лидеров.
Поделиться с вами ключевыми идеями книги я хочу в этой статье.

В концепции «6Д» обучение рассматривается как бизнес-функция. А коль скоро это так, то цель любого корпоративного обучения - не просто получение каких-то навыков, а конкретные бизнес-результаты. Обучение в компании должно закрывать конкретные бизнес-потребности. А если этого не происходит, то обучение становится браком. Вроде бы звучит логично и даже очевидно, но почему тогда так много средств до сих пор тратится на обучение ради обучения?

Любые инвестиции в бизнесе делаются для получения максимальной отдачи, и инвестиции в сотрудников - частный случай общего правила.

Чтобы понимать ценность инвестиций в обучение и развитие, компании требуется более строгий, всеобъемлющий и организованный процесс, чем распространенные системы педагогического дизайна (ADDIE, SAM и др.), поскольку они затрагивают толко часть проблемы. Для этого авторы книги разработали подход «6Д». «6Д» - это мнемосхема 6 последовательных дисциплин (этапов), необходимых для получения максимальной ценности от обучения.
И вот в чем краткая суть каждого из них.


Д1. Диагностика ожидаемых бизнес-результатов
В упомянутом в начале статьи примере проблема заключалась в том, что дизайн обучения закончился на этапе формулирования целей обучения. Ведь это дает ясное представление того, что участники программы узнают и смогут делать в итоге. Логично - скажете вы! И тут есть одно но! Понимание целей обучения крайне важно, но недостаточно для обоснования выгоды, которую получает компания от инвестиций. Последнее требует формулирования бизнес-целей. В отличие от целей обучения, которые ограничены временными рамками самой программы и фокусируются на знаниях и навыках, бизнес-цели распространяются на рабочее пространство и фокусируются на действиях и результатах. Они определяют, что именно и как обучающиеся будут делать на рабочем месте, а также какую пользу это принесёт бизнесу.

Прусский военачальник, военный теоретик и историк военной теории Карл фон Клаузевиц говорил, что суть стратегии в сосредоточении ресурсов в критической точке. Смещение фокуса с процесса обучения на его результативность помогает не только разработать эффективную программу, но и обеспечить заинтересованность менеджеров.

Таким образом, вам нужны как цели обучения так и бизнес-цели. Цели обучения вы используете для коммуникации с педагогическими дизайнерами, а бизнес-цели - для коммуникации с заказчиками и участниками обучения.

Принимая решение об инвестициях в обучение, убедитесь, что у вас есть понимание: 1. Целей (какие бизнес-потребности будут удовлетворены?). 2. Образа будущего поведения (Что сотрудники будут делать иначе или эффективнее?). 3. Показателей (Как и кто сможет подтвердить достижение этих изменений?) 4. Результатов (Каковы критерии успешности?).

«Зачем это необходимо?» и «Каковы критерии успеха?».

НАСТОЯЩАЯ РАБОТА НАЧИНАЕТСЯ, КОГДА ОБУЧЕНИЕ ЗАВЕРШЕНО
Д2. Дизайн полного опыта обучения

Обучение - это непрерывный процесс. Дизайн обучения включает разработку полного опыта обучения, а не просто мероприятия или серии программ. В этом ключевое отличие от традиционных подходов к педагогическому дизайну, которые сосредотачиваются в большей степени исключительно на самой программе. Это формирует парадигму «обучение как мероприятие». Она предполагает, что сотрудники уже сделали свою часть работы просто придя.

Планировать же и управлять нужно не только тем, что происходит с самим обучением, но и тем, что происходи до и после него.

А это предполагает дизайн и визуализацию всех этапов процесса: 1. Подготовка. 2. Проектирование непосредственно самого обучения. 3. Понимание процесса переноса обучения на практику. 4. Достижение запланированных результатов.

Результатом прохождения этих этапов должен стать новый и более высокий уровень исполнения предлинной функции.
Недооценка хотя бы одного из этапов критична. Почему?

В любом процессе качество конечного результата ограниченно самым слабым звеном в цепочке создания ценности. Если нарушен процесс переноса обучения на практику, это может погубить саму идеальную программу. Например, один сотрудник одной из компаний вернувшись после обучения слышит: «забудьте всё, чему вас там учили и делайте как я скажу». Думаете, пережиток прошлого? - Отнюдь!

Д3. Действенность процесса обучения

Обучение имеет смысл только когда используется в работе. Активное обучение с практикой и обратной связью жизненно важно. Как преодолеть разрыв между обучением и практикой? Авторы предлагают начинать процесс с конца - с определения того, что участники должны научиться делать по-другому или лучше. Затем следует выбор методов, технологий и стратегий поддержки, которые обеспечивают перенос обучения на практику и применения его результатов на рабочем месте.
Далее выявляем узкие места и точки процесса обучения, которые могут сбить с толку. По мнению авторов, в большинстве программ слишком много контента и слишком мало практики. Они апеллируют к основам когнитивной нейронауки. Например, внимание легко теряется и истощается, а оперативная память ограничена, поэтому большое количество материала ведет к когнитивной перегрузке. Именно нейронаука дает нам понимание важности кодирования знаний. «Люди лучше всего запоминают информацию, когда она связана с идеями, закономерностями и знаниями, которые уже хранятся в долгосрочной памяти». Кстати, именно эту особенность мы используем, когда проектируем программы по развитию управленческих навыков через игру Го Навыки и концепции, наработанные на абстрактных схемах гораздо проще извлекаются затем из памяти даже в стрессовых ситуациях.

Каждый элемент обучения должен быть отобран и спроектирован таким образом, чтобы поддерживать конечную цель: повышение результативности. А темы и задания должны быть соединены в цепочке создания ценности, которая связывает обучение с требуемыми действиями. Связь должна быть четко и ясно транслирована участникам и их руководителям.

Действенность процесса обучения определяет ответ на вопрос: «Смогу ли я?»


Д4. Достижение переноса обучения на практику

Представьте, что вы купили замечательный саженец мандаринового дерева, а потом посадили его у себя на даче в Подмосковье да ещё и в ноябре. Что случится? - С вероятностью 99.9% он погибнет.
В обучении аналогичным образом, до тех пор пока изученные сотрудниками подходы не будут поддерживаться системой оценки результативности, структурой мотивации, стилем и практикой управления, они обречены на гибель и пополнение коллекции дорогого брака обучения.

Если же работники прошли обучение, но не используют полученные знания, чтобы повысить свою эффективность, то такое обучение является браком, а ресурсы на его организацию потрачены впустую. И как писал автор книги «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами», Эдвардс Деминг с одной стороны «брак не бесплатен - кто-то его допустил, но всё равно получит оплату за его изготовление», а с другой «98% брака вызваны строением системы, и только 2% - это фактор исполнителей».

Даже если обучение проведено на «10 из 10», но внедрение равно нулю, то и общий результат будет равен нулю.

Обучение х Перенос обучения на практику = Результаты

Коэффициент переноса отражает степень, в которой изученный материал задействован на практике, улучшая результативность. Например, если четверо из пяти сотрудников достигли поставленных еще на первом этапе целей, то эффективность переноса равно 80%.

Поэтому дисциплина Д4 содержит инструменты и процессы, которые обеспечивают перенос обучения на ежедневную деятельность компании. Степень, в которой результаты обучения переносятся на практику определяются климатом переноса. Это совокупность факторов на рабочем месте, которые дают понять работнику, ожидается ли от них перенос обучения на практику и поддерживается ли он. Именно климат переноса определяет ответ на вопрос: «Буду ли я?»
Даже, когда вы думаете, что все спроектировано идеально, задайте вопрос: а что ещё необходимо?


О результативности

Результативность на рабочем месте определяется факторами трех уровней: работник, работа и рабочее место. Это означает, что результативность работы всегда является следствием взаимодействия между индивидуальными способностями и воздействием окружающей среды. Низкая же результативность может быть следствием помех на любом уровне. Например, работник может обладать необходимыми знаниями и навыками, быть внутренне мотивированным, но ему будут мешать неэффективные процессы (работы) или контрпродуктивная политика (рабочее место). Эти факторы могут свести на нет любое эффективное обучение. К сожалению, в крупных компаниях до сих пор распространена ситуация, когда нездоровые амбиции руководителей и внутренние интриги сжигают до тла инвестиции в развитие даже очень способных сотрудников. Поэтому первое и самое важное решение - это выяснить, является ли обучение подходящим и первостепенным решением именно в данной ситуации? Или сперва следует подготовить пространство?

Обучение даёт ценность, только когда работник сможет и захочет применить новые знания и навыки в своей работе. Трудность в том, что, чтобы начать что-то делать по-новому требуется гораздо больше усилий, чем прежде, а выполнение работы новым способом может вначале занять больше времени и даже привести к снижению результативности. Вот почему обучение в компании должно быть «задумано, разработано и реализовано правильным образом, в правильное время, для правильной аудитории, в благоприятной рабочей обстановке».

При этом, в опросе McKinsey and Company только 25 % менеджеров заявили, что обучение и развитие внесло значительный вклад в результативность бизнеса» (исследование «Getting more from your training programs», McKinsey Quarterly 2010).


Д5. Дополнительная поддержка результативности
Почему большинство компаний оставляет людей тонуть, вместо того, чтобы инвестировать в оказание им помощи в создании моста между обучением и рабочей средой? Инвестировав однажды в обучение время, энергию и финансы, почему не делают еще одну скромную инвестицию для гарантии их применения?

При разработке продукта компании инвестируют значительные ресурсы в клиентскую поддержку. Они знают, что удовлетворенность клиента зависит от его продуктового опыта, который включает качество поддержки наравне с характеристиками самого продукта.

Очевидны параллели с корпоративным обучением, где своевременная и качественная поддержка улучшает способность людей использовать изученное, а значит увеличивает их удовлетворенность от опыта обучения. Высококачественная поддержка жизненно важна для удовлетворенности клиентов. Довольный потребитель/руководитель/сотрудник будут настроены на использование продукта и рекомендацию её другим. Недовольные - создавать негативную публичность.

Высокоэффективные программы включают: инструкции по выполнению операций для работы, приложения на смартфоне, доступ к экспертам и т.д.

Таким образом, поддержка результативности:

1. Способствует переносу обучения на практику.
2. Помогает работникам делать правильные вещи.
3. Сокращает время усвоения знаний. и повышает вероятность более раннего успеха.
4. Может снизить количество дополнительных тренингов.
5. Должно быть неотъемлемой частью педагогического дизайна.

Д6. Документирование и оценка эффективности обучения

В конкурентном глобальном бизнес-климате каждая инвестиция должна оцениваться с точки зрения её вклада в миссию и успех организации.

Чтобы инвестиции ресурсов (времени, людей, денег) обеспечивали долгосрочный успех, нужны данные, позволяющие применять взвешенные решения. До завершения любой программы обучения все наши надежды и чаяния на результативность - это лишь гипотезы. После любой программы обучения следует ответить как минимум два вопроса: «Достигнут ли результат обучения?» и «Стоил ли результат потраченных средств?». Ответы на эти вопросы, дадут нам фактические данные для принятия решений в будущем.

Документирование и оценка жизненно важны для подтверждения ценности обучения и улучшения будущих программ.
На этапе оценки сосредоточитесь на измерении того, что действительно важно - итоговых результатах.

Оцененные результаты (данные) должны:

Непосредственно оценивать то поведение или те результаты, ради которых создавалась программа. Быть достоверными и заслуживающими доверия. Быть настолько значимыми и понятными, чтобы убедить заинтересованные стороны: продолжить программу, обносить или отказаться от неё. При этом не стоит забывать и про эффективность: оценивание не должно стоить дороже, чем стоимость решения, ради которого оно проводится.

«В конечном счёте мы удерживаем из наших знаний только те, что применяем на практике» - говорил И.В.Ф.Гёте.
Стратегические инвестиции в программы обучения и развития не менее важны, чем развитие новых продуктов, продажи, маркетинг и т.д. Именно так компания создает человеческий капитал. Надеюсь, вас, как и меня, вдохновила методология «6Д». Однако идеи и инструменты останутся лишь гипотезами, пока вы не начнете использовать их. «В конечном счёте мы удерживаем из наших знаний только те, что применяем на практике» - говорил И.В.Ф.Гёте.
Прочитайте книгу полностью или заинтересовавшую вас главу. Выберете одну-две идеи, которые вызвали у вас больше всего энтузиазма и протестируйте. Адаптируйте методологию под корпоративную культуру, стиль и структуру вашей компании. Экспериментируйте, делайте выводы и учитесь на практике.